Gestão pessoal

Você odeia seu chefe? 

Por Manfred F.R. Kets de Vries 

Stacey adorava seu emprego em uma empresa de alta tecnologia — isto é, até seu chefe ir para outra empresa. O novo gerente, Peter, parecia não gostar de praticamente ninguém da equipe, independentemente de desempenho individual ou coletivo. Ele mantinha distância, fazia microgestão com frequência e estava sempre disposto a eliminar projetos que não eram de sua própria autoria. Em um ano, substituiu vários colegas de Stacey.

 

Num primeiro momento, Stacey (nome fictício, como os demais neste artigo, para preservar sua identidade) tentou ganhar confiança e respeito do novo chefe, solicitando feedback e orientação. Mas Peter sempre ficava indiferente. Apesar do esforço de Stacey, o relacionamento não melhorava. Após alguns meses, ela finalmente decidiu consultar o RH sobre o problema. Mas, apesar da demonstração de empatia, a empresa não estava disposta a penalizar Peter porque o desempenho da sua unidade não caíra e ninguém mais apresentara uma queixa.

 

Incapaz de escapar ou mudar a dinâmica com Peter, Stacey se sentia estressada, deprimida, e cada vez mais incapaz de fazer um bom trabalho. Ela temia que a única saída era deixar a empresa que tanto amava.

 

A situação de Stacey não é incomum. De acordo com o mais recente estudo da Gallup State of Global
Workplace, nos Estados Unidos metade dos funcionários largou o emprego em algum momento da carreira para se afastar do chefe. Os números são semelhantes ou até maiores para trabalhadores da Europa, Ásia, Oriente Médio e África.

 

A mesma pesquisa, que reforça resultados anteriores, mostra também clara correlação entre o engajamento do funcionário (ou seja, motivação e esforço para atingir metas organizacionais) e a relação com o chefe. Enquanto 77% dos funcionários que afirmavam estar engajados com o trabalho descreviam sua relação com o gestor como positiva (por exemplo, “meu supervisor foca nos meus pontos fortes”), apenas 23% dos “não engajados” e apenas 4% dos “ativamente desengajados” (aqueles que atrapalham os colegas) fizeram o mesmo. Isso é preocupante porque a pesquisa mostrou que uma força de trabalho engajada é um fator fundamental do sucesso organizacional. Ainda de acordo com a Gallup, apenas 13% dos funcionários no mundo todo se enquadram nessa categoria.

 

O que os “maus” chefes fazem? As queixas mais citadas incluem microgestão, bullying, evitar conflitos, fugir de decisões, roubar crédito, transferir culpa, não compartilhar informações, não escutar, dar mau exemplo, ser frouxo e não desenvolver a equipe. Tal comportamento disfuncional faria qualquer um infeliz e improdutivo. No entanto, quaisquer que sejam os pecados de seu chefe, gerir seu relacionamento com ele é uma parte fundamental do seu trabalho. Fazê-lo bem é um indicador-chave de sua eficácia.

 

Em minhas atividades de pesquisador, coach de gestão e psicanalista, passei muitas décadas trabalhando com executivos seniores de alto potencial para ajudá-los a resolver dinâmicas disfuncionais com gestores. Este artigo analisa as opções disponíveis para qualquer um nessa situação. Boa parte pode parecer senso comum. Mas apresentar as opções de forma sistematizada pode ser muito útil, pois descobri que, muitas vezes, as pessoas esquecem que são capazes de melhorar situações ruins.

 

Pratique a empatia
O primeiro passo é levar em consideração as pressões externas pelas quais o gestor está passando. Lembre-se de que, na maioria dos casos, maus chefes não são intrinsecamente ruins, mas pessoas com fraquezas que podem ser exacerbadas pela pressão de liderar e entregar resultados. Por isso, é importante levar em conta não apenas como, mas por que eles agem de determinada forma.

 

Pesquisas demostraram repetidas vezes que praticar a empatia — não apenas de cima para baixo — pode ser um divisor de águas em relações difíceis entre chefes e subordinados. Especialistas como Stephen Covey e Daniel Goleman enfatizam a importância de usar esse aspecto crucial da inteligência emocional para gerir a relação com o chefe. E descobertas da neurociência indicam ser essa uma estratégia eficaz, já que nossos neurônios-espelho nos inclinam naturalmente a retribuir comportamentos. Resumindo, se você tenta ter empatia por seu chefe, é provável que ele comece a ter empatia por você, o que vai beneficiar a todos.

 

Pode parecer difícil simpatizar com um gerente que não lhe dá o que você precisa ou de quem você realmente não gosta. Mas, como Goleman demonstrou anos atrás, a empatia pode ser aprendida. E outras pesquisas recentes, como a da Clínica Menninger, indicam que praticando a empatia deliberadamente você tem percepções mais precisas dos sentimentos dos outros.

Em sua maioria, os maus chefes não são intrinsecamente ruins, mas pessoas com fraquezas que podem ser exacerbadas pela pressão de liderar e entregar resultados 

Lembro-me do caso de George, gerente de vendas de uma grande firma americana que se esforçava para agradar sua chefe, Abby, mas sem sucesso. George se sentia extremamente frustrado pela falta de atenção e apoio de Abby, até que um colega sugeriu que ele se imaginasse no lugar da chefe. George sabia que o gerente da própria Abby era muito exigente, famoso por estabelecer metas inatingíveis. Quando levou isso em consideração, George percebeu que Abby não o estava ignorando deliberadamente, mas simplesmente não tinha tempo para ser solidária enquanto trabalhava, ao mesmo tempo, em várias iniciativas de empreendimentos novos e importantes.

 

Embora possa ser um exercício deliberado, uma demonstração de empatia é ainda melhor quando em ambiente informal. Em vez de marcar uma hora, você espera o momento certo, quando a outra pessoa está receptiva a seus esforços. No caso de George, uma viagem conjunta de negócios para encontrar executivos de contas de alto nível em Cingapura propiciou a oportunidade. Durante o jantar do primeiro dia, ele cuidadosamente ofereceu a Abby uma abertura para que ela falasse sobre as pressões que sentia perguntando como estavam os novos projetos empresariais na China.

 

Abby acabou se revelando disponível para compartilhar suas tensões e frustrações, e a troca marcou uma virada no que viria a ser uma relação de trabalho muito satisfatória entre os dois. George passou a se preocupar menos com a atenção que ele recebia (ou não), e Abby parecia mais disposta a ouvir seus problemas.

 

Reflita sobre seu papel
O segundo passo é olhar para si mesmo. Na minha experiência, a própria pessoa que se esforça para trabalhar bem com o chefe é, quase sempre, parte do problema: seu comportamento, de alguma forma, impede que elas sejam reconhecidas e valorizadas. Provavelmente, não é isso que você quer ouvir, mas, ao reconhecer sua responsabilidade, descobrir o que é, e se ajustar de acordo, talvez você consiga salvar o relacionamento.

 

Comece com uma introspecção. Considere, de forma tão objetiva quanto possível, críticas que seu chefe possa ter feito. Em que áreas você precisa melhorar? Que aspectos do seu comportamento ou do seu trabalho o incomodam?
Pergunte-se, também, o que está causando o choque de personalidades. Frequentemente, descubro depois de uma conversa rápida com clientes que seus gestores são figuras “transferenciais”, pois representam figuras de autoridade do passado com as quais têm questões não resolvidas. Transferências assim influenciam muito o comportamento e, quando se tenta descobrir disfunções em relações entre chefe e subordinado, devem sempre ser analisadas explicitamente.
Uma cliente, por exemplo, contou que seu chefe lembrava um professor da escola primária que a amedrontava e a quem nunca conseguia agradar. Os dois se pareciam fisicamente e na forma peremptória de se comunicar.

 

Quando questões de transferência vêm à superfície, é possível tomar medidas para corrigi-las. Após as sessões, minha cliente relatou que foi mais fácil se afastar e separar os ressentimentos do passado de suas reações presentes e ver os comentários do chefe de forma mais positiva.

 

Em seguida, observe seus colegas que têm bom relacionamento de trabalho com seu chefe e procure aconselhar-se com eles. Tente entender as preferências dele, manias e temas delicados; e peça dicas sobre como fazer as coisas de forma diferente. Ao se aproximar dos colegas, no entanto, cuidado com a forma de abordar o assunto. Por exemplo, em vez de perguntar por que o chefe sempre o interrompe quando você fala, pergunte: “Como você sabe qual é a hora certa de falar? Como você sabe quando o chefe quer ou não contribuições? Como você expressa desacordo?”.

 

Aproveite os programas de treinamento em grupo para pedir conselhos aos colegas. Lembro-me do caso de Tom. Num workshop de desenvolvimento de liderança de que participou, pediram-lhe (como a todos os outros do pequeno grupo) que abordasse um problema que o incomodava. Ele confessou que precisava melhorar seu relacionamento com o chefe — nada do que fazia parecia bom o suficiente. Os colegas foram francos nas respostas. Disseram que frequentemente ele parecia confuso ao tentar explicar os objetivos de sua unidade de negócios nas reuniões e que dava a impressão de estar fazendo um mau trabalho de capacitação de seus subordinados diretos. Por isso, na opinião de seus colegas, o patrão estava insatisfeito com o desempenho de Tom.

 

Eles lhe sugeriram que passasse mais tempo ensaiando e organizando suas apresentações e, em particular, que tentasse propor objetivos menos genéricos e identificar métricas de desempenho. Recomen-daram, também, que seus subordinados fizessem as apresentações junto com ele e elaborassem os relatórios por conta própria. Tom esclareceu algumas dúvidas e deixou o workshop ansioso para aplicar os conselhos que recebeu. Na sessão de planejamento do ano seguinte, seu chefe o parabenizou pela qualidade da apresentação do seu grupo e enviou um email elogiando o trabalho em equipe que sua unidade começava a mostrar.

 

Se o feedback dos colegas não fornece nenhum insight sobre como seu comportamento pode estar prejudicando você, o próximo passo é tentar falar com seu chefe sobre o problema. Mais uma vez, aborde a conversa delicadamente, fazendo perguntas positivas: “Como posso ajudá-lo a atingir seus objetivos?” em vez de “O que estou fazendo de errado?”. Posi-cione-se como alguém que busca aconselhamento ou mesmo orientação. Solicite uma reunião presencial para fazer isso, e dê a seu chefe uma ideia do que gostaria de discutir: questões de desempenho e desenvolvimento de habilidades de gestão.

 

Se você tiver sorte, ele perceberá sua vontade de se envolver e apontará áreas para melhorar, e isso vai ajudar a construir as bases de um relacionamento mais próximo. Se seu chefe se nega a conversar ou o rejeita, porém, isso é um indício de que o problema não é você — e de que você é que terá de descobrir uma maneira de mudar as coisas, se é que pode fazer algo. 

Quando você começar o diálogo, pode até descobrir que seu chefe não está consciente do grau de seu descontentamento 

Ofereça uma chance de mudar
Caso conclua que não é o responsável pelos problemas de relação com seu chefe — mas nunca antes disso —, diga abertamente que vocês dois parecem não interagir bem e que você gostaria de remediar a situação.

 

Há várias maneiras de começar essa conversa. Se tiver oportunidade, tome a iniciativa durante uma conversa franca já em curso. Jeanne, executiva francesa que foi minha aluna, contou-me de uma reunião preparatória que teve com seu chefe britânico, Richard, para visitarem um cliente. Este foi extremamente duro, o que levou a uma conversa entre ela e Richard sobre o que dera errado. Isso proporcionou a Jeanne uma abertura para expressar algumas de suas frustrações com o comportamento do chefe, e os dois foram capazes de descobrir como poderiam melhorar o relacionamento.

 

Se não houver um momento como esse, você mesmo precisa começar a conversa. A maioria dos especialistas de gestão de conflitos recomenda fazer isso em um ambiente reservado, onde vocês não possam ser interrompidos facilmente e de onde será difícil para qualquer um dos dois sair. Para ter uma conversa construtiva, é importante que as pessoas sintam que estão em um “lugar seguro”. Convide seu chefe para almoçar, talvez, em um restaurante no qual é improvável encontrar os colegas. Explique que você tem algumas preocupações pessoais e quer conversar fora do escritório. Se um problema de negócios específico, como a impossibilidade de cumprir um prazo, surgiu por causa do atrito entre vocês, diga que deseja falar sobre isso e sobre as implicações em outros projetos — o tipo de post mortem que Jeanne e Richard tiveram. Informe-o de que será uma conversa difícil que não pode ser evitada. Se você disser que quer discutir questões interpessoais, o chefe talvez se esquive mencionando alguma crise que tem prioridade.

 

Quando você começar o diálogo, pode até descobrir que seu chefe não está consciente do grau de seu descontentamento. Com Jeanne, por exemplo, um dos problemas era que Richard nunca pedia sua opinião, dando atenção apenas aos colegas (geralmente homens britânicos). Quando conversaram sobre isso, Richard explicou que não queria pressioná-la nas reuniões, mas não tinha intenção de excluí-la.

Revolta e denúncia podem danificar suas perspectivas futuras de emprego.
Apresentar uma queixa formal, portanto, é definitivamente o último recurso  

Organize um motim
Se você não consegue melhorar as coisas mudando seu comportamento ou abrindo canais de comunicação com seu chefe, e se seus colegas se sentem da mesma maneira, pense na possibilidade de avisar o RH e os chefes do seu chefe sobre o problema.

 

Se optar por seguir esses caminhos, porém, procure embasar substancialmente o argumento contra seu chefe — cuja má gestão acabará por fazer cair o desempenho da equipe, da unidade ou da própria organização. E esteja preparado para fazer uma ameaça verossímil de litígio contra a corporação. Você vai precisar de evidências documentadas do impacto negativo do chefe e comportamentos inadequados, tais como depoimentos de testemunhas e exemplo de correspondências que violam claramente as regras da empresa ou diretrizes de RH. Quanto mais pessoas dispostas a formalizar as reclamações com evidências semelhantes, mais difícil será para os gerentes seniores ignorar ou negar o problema.

 

Sem dados indicativos de um padrão de mau comportamento convincentes, o apoio do RH é pouco provável — geralmente eles ficam do lado do chefe. Maria, outra executiva a quem prestei consultoria que tivera problemas com o chefe, procurou primeiro o RH em busca de ajuda. Mas seu chefe foi extremamente hábil na autopromoção e convenceu o setor de que, na verdade, o problema era Maria. O chefe de RH não só se recusou a encaminhar o assunto, como também chegou a sugerir que Maria era quem precisava se adaptar ao chefe.

 

Histórias como esta são comuns, e muitos funcionários que não apresentaram bons argumentos contra o patrão perderam o emprego em vez de forçar uma mudança de prática ou de comportamento. Motim e denúncia podem arruinar suas perspectivas futuras de emprego. Queixa formal, portanto, é definitivamente o último recurso.

 

Ganhe tempo ou siga em frente
Se você é incapaz de mudar o relacionamento com seu chefe tomando as medidas descritas acima, e se não há potencial para uma ação de grupo, então suas opções se tornam mais limitadas.

 

Nessas situações, a maioria dos funcionários simplesmente empurra a situação com a barriga e minimiza o contato com o chefe. Há sempre a possibilidade, ou esperança, de que ele siga adiante. Mas lembre-se de que se optar por ganhar tempo, você precisa definir um limite para que a situação não se torne permanente. Se isso acontecer, você vai se sentir desengajado, desencantado e até mesmo amargurado. E isso pode se espalhar para outras áreas de sua vida, contribuindo para uma depressão e uma série de reações psicossomáticas adicionais.

 

A melhor solução é procurar outro trabalho enquanto ainda está empregado e sair nos seus próprios termos. Reforce o currículo, faça contato com head-hunters, alinhe as referências e comece a fazer entrevistas. Ter um chefe ruim não é culpa sua, mas ficar com ele é.

 

Esta, basicamente, foi a conclusão de Stacey. Depois de profunda autoanálise, ela começou a procurar emprego. Não demorou muito para encontrar um emprego interessante em outra organização, trabalhando com um chefe com quem teve grande afinidade. Alguns meses mais tarde, um ex-colega disse a Stacey que Peter deixara a empresa logo depois dela. Embora a saída tenha sido anunciada como escolha própria, os rumores diziam que o alto escalão forçara sua demissão porque estava perdendo muitas pessoas valiosas.

 

• Manfred F. R. Kets de Vries é coach, psicanalista e especialista em gestão, além de professor associado emérito de desenvolvimento de liderança e mudança organizacional do Inseada.